4家上市公司、6家国家级农业龙头企业、13家上海市农业龙头企业，这些构成了我国城郊型垦区的典型代表上海农垦（光明食品集团）。近年来，光明食品集团探索出农垦企业集团依托大城市持续发展的路子，在全国农垦系统连续多年效益名列前茅。

　　科学定位保供给

　　上海2000多万常住人口每天消耗的主副食品达3万多吨，如何确保农副食品供应？上海市把重任交到了光明食品集团肩上。

　　事实上，2006年8月成立的光明食品集团已在食品行业初步形成良好的业务基础,具有较强的竞争力和盈利能力。在诸多产业中，食品产业的比重最高，达68%，社会影响也最大，拥有“光明”、“石库门”等一批驰名商标和以华东地区为基础的4000多家商超零售门店。

　　“尽管食品行业的基础好，但光明食品集团成立之初，集团涉及产业50多个、企业有800多家、层级最多时达6级，非常不利于食品主业发展。”集团董事长王宗南说，集团化改革首先从内部相关产业重组整合着手，积极推动资产资源向核心业务和龙头企业集中，以解决产业布局分散的问题。

　　集团化改革思路确定后，随之而来的是一些企业的有序退出，集团采取改制、转型、注销等办法，对效益较好但与食品主业不相符的业务实行“靓女先嫁”。接着通过取消不必要的管理公司、清算注销和资产出售等多种方式，不断收缩行业跨度。2012年底，集团企业层级已收缩到4级以内，涉及行业从50个下降到28个，退出企业205家。

　　2011年，集团制订了“五三”计划，即用3年至5年时间，在粮食、生猪、蔬菜等方面实现突破，实现年经销粮食100万吨、年供应上海市场生猪100万头、年销售蔬菜50万吨。按照这一计划，粮食将占到上海市最低保有量的100%，生猪占上海最低保有量的40%，蔬菜占上海年消费量的8%左右。

　　专业整合见效益

　　光明集团利用3年时间，在专业化上相继完成以下动作：光明乳业置换出“可的”便利，聚焦乳业发展；第一食品将连锁零售企业与黄酒生产经营企业置换，专门生产营养型黄酒；海博股份将旗下儿童品牌服装公司与一只鼎食品公司置换，以聚焦食品物流业。

　　2011年3月，专业化的光明米业公司成立，这是集团对旗下3家农场米业的生产、加工、销售业务进行重组整合而成的。光明米业是上海地区具有完整产业链的粮食企业。

　　“米业公司成立后，小范围的先进技术开始具备大面积推广的可能。”光明米业总经理张国江说，米业公司把组建之前不足30万吨产能的3家米业捏指成拳，集约发展，稳稳站在了产销110万吨粮食的台阶上。如今仅靠光明米业就已经达到了上海市最低粮食保有量的要求。

　　在生产环节，光明米业自主研发的宽幅折叠式水直播机，日播种400亩至500亩，速度是插秧机的5倍。通过推广这项技术，公司水稻亩增产100斤。在加工环节，公司引进了国际上先进的优质大米流水线，建造了自动调温调湿的保鲜立式筒库群，让新稻谷住进了“大冰箱”。

　　“农业产业不能停留在吃资源、收租金的低收益状态。”长江总公司总经理陈斐然说，公司痛下决心实行经营模式的转型，以平均每年三分之一的速度，压缩承包经营比重，扩大公司经营比例。同时，对全公司的涉农产业进行了统一布局和市场开拓，实现了水产、林果、畜牧和食品加工的专业化经营。去年长江总公司实现营业收入33亿元。

　　2011年底，光明食品集团内部的产业重组整合初步完成，基本形成了糖业、乳业、综合食品制造业等7大主业。
 

　　产业并购走出去

　　随着经济快速发展，国内食品业受资源、环境约束的瓶颈越来越突出。对此，光明食品集团积极寻求机会“走出去”，实施产业并购。2009年，集团以8.2亿元成功收购云南最大制糖企业英茂糖60%的股权，成为国内最大的糖业企业；2010年，光明乳业成功收购新西兰第二大乳品企业新莱特乳业51%股权；2012年，收购英国食品企业维他麦60%股权。

　　目前，光明食品集团在“走出去”方面主要有3种方式，一是直接股权投资，这是最直接最快捷的方式，可以直接获得海外市场的各种资源。二是海外投资建厂，把部分技术成熟的产业转向其他国家，规避国际贸易壁垒。三是让国外企业为自己贴牌加工。集团战略研究室有关负责人说，以上3种方式没有好坏之分，只要选择适合自己的方式，就能降低投资风险，达到双赢的效果。

　　“近2年来，在海外并购道路上表现最活跃的中国食品企业莫过于光明了。”中投顾问食品行业研究员周思然认为，光明食品集团之所以频频选择海外并购，与其打造全产业链的发展战略有关。

　　王宗南说，光明食品集团每一次“走出去”，都积极借助和发挥中介机构的作用，充分了解当地的政策环境和相关法律限制，避免可能遇到的法律风险，并根据目标市场、目标企业的特点，选择合适的投资方式。